La Cultura è una delle 4 C dell’Innovazione insieme a Contesto, Competenze e Collaborazione.
Abbandonare il consueto, la routine.
Magari mettere da parte anche la tradizione.
Come afferma Alejandro Jodorowski (letterato, drammaturgo e regista cileno), la nostra eredità, il patrimonio di ricchezza e di sapere che abbiamo accumulato sono un tesoro, la base sulla quale costruiamo il nostro destino. Sono però anche un fardello, una trappola che ci impedisce di andare avanti e di evolverci. Se per l’individuo ciò si traduce nella difficoltà o impossibilità a realizzare aspirazioni, sogni, insomma la propria vera natura, per un’azienda questo può essere deleterio.
Dunque, come creare una cultura dell’innovazione nelle aziende? Ci viene in aiuto un saggio del Prof. Gary Pisano (docente di Business Administration alla Harvard Business School) pubblicato su Harvard Business Review.
Secondo l’autore, la cultura dell’innovazione viene spesso male interpretata.
Molti manager pensano che sia sufficiente circondarsi di “creativi” e “persone che pensano fuori dagli schemi” per generare innovazione. Ma non è così.
La cultura dell’innovazione è molto più una questione di disciplina, capacità gestionali e leadership che di pura e semplice creatività.
Le aziende volte all’innovazione devono far sentire le persone psicologicamente sicure. Il diritto di critica è sovrano: nessun deve avere il timore di parlare liberamente ed essere anche molto critico su idee e progetti di altri, anche se gerarchicamente superiori. D’altra parte, la sicurezza psicologica opera in due direzioni. Ogni persona deve sentirsi libera di criticare ma anche di essere criticata, senza considerare la critica come un affronto o un’offesa personale. Il rispetto per gli altri non va confuso con la passiva accettazione. Rispettare gli altri implica, anzi, il dovere di essere critici e di accogliere le critiche. L’importante è mantenere salda la differenza tra critica alle opinioni e critica per la persona che le esprime.
Naturalmente, le aziende “brutalmente oneste” che applicano questi principi possono essere luoghi difficili in cui lavorare. Il confronto - e talvolta lo scontro - non sono evitati. La mediazione e la conciliazione non sono obiettivi ricercati.
La collaborazione tra le persone è essenziale per creare un ambiente favorevole all’innovazione ma
collaborazione non va confusa con consenso.
La ricerca del consenso a ogni costo è un vero e proprio veleno per la rapidità del processo decisionale e per la gestione dei complessi problemi legati alla trasformazione e all’innovazione. Si può discutere in gruppi e comitati ma alla fine qualcuno deve prendere decisioni e esserne responsabile. Non solo non c’è conflitto tra responsabilità e collaborazione ma il principio di responsabilità favorisce la collaborazione e da ciò ne consegue il consenso. Un leader non può permettersi di isolarsi, senza tenere conto delle opinioni dei collaboratori, se sa che sarà ritenuto personalmente responsabile degli errori.
La cultura dell’innovazione ha un assunto fondamentale: la curiosità.
Un ambiente aziendale innovativo si realizza se ci sono persone curiose. Come detto, è fondamentale utilizzare la curiosità individuale con “tranquillità emotiva” che faccia sentire gli individui liberi di rischiare. La curiosità è in parte innata ma può essere sviluppata, migliorata e valorizzata. Il processo che conduce all’innovazione deve sempre partire dall’analisi del Contesto (interno ed esterno – oggetto di un nostro precedente articolo). Occorre poi avere un piano: fissare obiettivi con scadenze precise e stabilire una precisa organizzazione del lavoro (questo sarà oggetto di un altro articolo).
Per aiutare le aziende ad adottare una cultura propensa e accogliente verso l’Innovazione, suggeriamo di applicare l’Innovation Culture Canvas.
Abbiamo utilizzato questo strumento diverse volte in aziende con le quali lavoriamo e abbiamo riscontrato una forte utilità e facilità d’uso.
Come tutti i canvas, lo strumento cattura la situazione attuale (AS IS) e aiuta a definire quella alla quale tendere (TO BE).
Ognuno dei 6 riquadri va analizzato per sé e in relazione agli altri. Vediamoli più nel dettaglio.
Leadership: esistono diversi stili di leadership; tutti validi se applicati nel modo giusto al momento giusto. In generale, quello che secondo noi funziona meglio è quello che aiuta a fluidificare il processo di innovazione e a “preparare il campo” per agire davvero l’innovazione.
Persone: Le persone sono disposte ad affrontare le sfide personali poste dall’innovazione quando si sentono parte di una comunità impegnata in qualcosa di più grande e importante di ciò che gli individui potrebbero realizzare autonomamente. Alle persone devono essere forniti strumenti, conoscenze e stimoli per poter innovare in modo continuo.
Processi: l’innovazione richiede un processo di sperimentazione per prove ed errori che può avvenire solo in un ambiente in cui si rispettino risultati e obiettivi. Ci vuole cioè una agilità regolata (è raro, infatti, che l’anarchia produca qualcosa di utile!).
Struttura: la struttura organizzativa deve agevolare il processo di innovazione. Non esiste un assetto giusto o sbagliato, esiste quello adatto agli obiettivi, al momento storico e alle possibilità dell’azienda. È sempre utile pensare anche a una struttura fisica: spazi e tempi dedicati all’innovazione.
Governance: chi fa cosa, quando e come deve essere molto chiaro: distribuzione di diritti e responsabilità fra gli attori e linee di condotta per collaborare e apprendere in modo efficiente ed efficace.
Tecnologia: da intendere come fattore abilitante per ognuno degli aspetti sopra citati.
Svolgendo l’analisi in questo modo vengono messi in evidenza i possibili passi da compiere per poter costruire la propria Roadmap della cultura dell’innovazione.
Per informazioni scrivi a: stratinnov@stratinnov.it