Corporate Entrepreneurship: strumenti e casi per un nuovo modo di portare l’innovazione in azienda.
La corporate entrepreneurship è un modello di open innovation che fa leva sulle competenze imprenditoriali dei dipendenti con l’obiettivo di entrare in nuovi mercati o lanciare nuovi prodotti e servizi, arrivando persino alla creazione di startup esterne.
È un percorso non facile né scontato: per innovare occorre partire da un cambiamento culturale ma spesso questo cambiamento non è compreso da tutti o è inibito dai modelli tradizionali oppure è apertamente osteggiato.
Occorre perciò diffondere, all’interno dell’impresa, approcci imprenditoriali a tutti i livelli.
Come? Ingaggiando l’intera popolazione aziendale, modificando gli stili di leadership, sviluppando programmi di scouting e incubazione di idee innovative, ispirandosi e collaborando con realtà diverse, tra le quali spiccano le startup.
Non esiste ancora una definizione di corporate entrepreneurship unanimemente condivisa, tuttavia se ne può adottare una ripresa dalla letteratura accademica corrente: con questo termine si intende il processo attraverso il quale le imprese si impegnano nella diversificazione, intesa in senso ampio, utilizzando le seguenti modalità:
- attraverso l’innovazione, quindi con la creazione e introduzione di nuovi prodotti, processi e sistemi organizzativi
- tramite il rinnovo, ovvero la rivitalizzazione delle attività dell’azienda grazie a nuove capacità o con un uso diverso delle capacità esistenti
- mediante il venturing, cioè l’ingresso in nuovi business.
Al centro del concetto di corporate entrepreneurship c’è la convinzione che i dipendenti possano rappresentare un asset chiave per accelerare il processo di innovazione di un’azienda consolidata.
La corporate entrepreneurship diventa quindi un approccio interessante, che può fare leva sulle competenze imprenditoriali dei dipendenti – chiamati in questo caso “intrapreneur”, ovvero imprenditori che agiscono all’interno dell’organizzazione aziendale – con l’obiettivo di entrare in nuovi mercati o lanciare nuovi prodotti e servizi, fino all’apertura di veri e propri spin-off.
Le imprese possono puntare sui propri uomini e sulle proprie donne che, se aiutati a coltivare lo spirito imprenditoriale, sono pronti a farsi carico – parallelamente alle attività più legate al core business – dei progetti nuovi da portare avanti, sfruttando anche l’opportunità di collaborare con gli altri attori nel proprio ecosistema di riferimento.
È da notare che sono soprattutto le imprese più grandi ad aver adottato questo approccio che incentiva lo spirito imprenditoriale dei dipendenti. Tra le azioni svolte dalle imprese che già seguono la Corporate Entrepreneurship si distinguono alcune tipologie suddivise per tasso di adozione:
- adozione di stili di leadership orientati all’imprenditorialità e alla gestione del cambiamento;
- sensibilizzazione su tematiche e metodologie quali Design Thinking e Agile;
- action learning per stimolare la creatività dei dipendenti;
- collaborazioni con startup avviate da dipendenti o mentorship di startup da parte dei dipendenti;
- Contest/Hackaton interni per raccogliere idee dai dipendenti.
L’obiettivo è fornire alle persone le risorse finanziarie e di tempo per sviluppare, definire e realizzare idee innovative. L’obiettivo finale è responsabilizzarli in modo che possano – o almeno si sentano in grado – di innovare in modo indipendente.
Come è facilmente intuibile, il concetto di corporate entrepreneurship fonda le sue basi nell’Open Innovation.
L’Open Innovation è ormai una pratica diffusa nelle imprese da quando è stata teorizzata nel lontano 2003 dall’economista statunitense Henry Chesbrough. Consiste nella ricerca di spunti, idee, tecnologie, soluzioni e prodotti innovativi al di fuori delle mura aziendali, per esempio nelle università, nei centri di ricerca, tra i fornitori, collaboratori, partner e fra le startup.
Solo negli ultimi anni le aziende italiane hanno iniziato ad avvicinarsi al tema dell’open innovation. Secondo i risultati dell’osservatorio di Strategie&Innovazione (Gestire e Misurare l’Innovazione) presentati ad ottobre 2019, circa un’impresa su 3 (il 33%) adotta approcci di Open Innovation strutturati.
Molte imprese (il 67%) stanno avviando (o vorrebbero avviare) azioni per sviluppare modelli di imprenditorialità interna. Sono percentuali in crescita ma ancora non del tutto soddisfacenti.
Esempi di Corporate Entrepreneurship: i casi Siram e Agos Ducato
Siram, azienda italiana che si occupa di servizi di efficienza energetica nei mercati pubblico e privato, ha lanciato diverse iniziative per diffondere la cultura dell’innovazione tra i propri dipendenti. La prima si chiama Innovation Map e ha l’obiettivo di generare innovazione ingaggiando le risorse interne. In che modo? Tramite una prima Call4ideas che ha coinvolto tutti i dipendenti da cui sono emerse 4 challenge prioritarie per l’azienda sui temi Digital Communication, Smart Working, Customer Centricity e Industry 4.0 e sono stati individuati i cosiddetti "Innovation Changer". Successivamente è stato istituito il Siram L@b, il primo incubatore del Gruppo, all’interno del quale gli Innovation Changer seguono corsi di formazione mirati a migliorare le competenze tecniche ed economiche, le soft skills, il public speaking e la negoziazione. L’obiettivo dell'incubatore è quello di far giungere a maturazione almeno una delle 4 soluzioni innovative emerse dall'iniziale Call4ideas.
Nel caso di Agos Ducato, invece, si è promossa la Corporate Entrepreneurship per valorizzare la propensione all’innovazione, in modo da compensare alcune lacune nel know-how dell’impresa. Nella ricerca dei dipendenti interessati a “fare innovazione”, sono stati individuati 30 “Innovation Explorers” provenienti da diverse funzioni aziendali, ruoli e città d’Italia, che sono stati invitati nella “Innovation Community” per dedicarsi allo sviluppo di progetti innovativi. Il top management ha concesso agli Explorer la possibilità di dedicare il 20% del loro tempo lavorativo a tali progetti, i quali sono incentrati su 6 temi di innovazione prioritari per l’impresa e distribuiti fra 6 team cross-funzionali. Periodicamente i team devono portare a termine progetti con la metodologia agile, realizzando prototipi e testandoli sugli utilizzatori finali.
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